导读：此文来自网络，名为《电商也要懂的实体渠道实战知识》，作者台湾吃透透创始人杨竣雄。文章讲的是网络渠道与实体渠道的同与不同，作者认为网络与实体是两个不同的渠道，工具、概念、操盘方式都不尽相同，但本质都是商道。如今网络是一种大趋势，但传统的实体渠道里，很多知识和经验是可以借鉴到网络渠道里的。环球医疗器械网认为，虽然文章不是针对医疗器械行业招商所写，但都是说渠道，很多东西是相通的，同样值得医疗器械招商企业和销售人员阅读，代理商也可阅读了解。
以下是文章全文。
我不愿意成了网商后，就遗忘掉自己的专长是实体渠道操盘。在传统的实体渠道里，有很多知识和实战经验是值得网商们谨记和学习的。
1.分辨经销商。在多年的实体通路经验中，只要经销商跟你要的是价格、广告、返利，那其操作思路百分百是“价格战”，通常火不了多久；而跟你要的是终端促销资源的经销商，大多数都能成气候，比如给我吊旗、海报、展柜、多派导购等等。（环球注：此条讲如何分辨两种不同的经销商）
2.什么叫市场特色。我举个例子：东北的冬天，进门20~30度，出门还是20~30度，只是变零下了。东北卖的最好的饮水机是有冰水加上能制冰的。因为，虽然东北天气冷，但室内通常有地暖，而且非常热。所以，冬天东北吃冰棍，喝冰水是常态。这就叫市场特色，市场是靠两只腿走出来的，并非想当然就能做到。
3.只要问潜在经销商三个问题加一个“蹲点”，就可以初步的判断是否值得合作。ⅰ对自己经营情况的熟悉度；ⅱ对当地市场，消费特点的熟悉度；ⅲ对终端促销资源的态度。再加上在经销商开店跟关店的两个时间去蹲点两小时，观察其对下线客户的服务程度。一个有经验的渠道操盘手就可以大致上判断出六七成。（环球注：此条讲如何判断经销商是否真的值得合作）
4.经销商有4种类型。ⅰ坐商型：等着人来提货；ⅱ行商型：自己到处串门子，说破嘴皮销售。ⅲ放鸽子型：让一堆员工每个人带货出门，今天你给我卖掉一万，我给你提两元。ⅳ策略型：运用各种推广策略来达到曝光跟信任极大度。发货分为两种：ⅰ买500箱，我送；买5箱自己来取。ⅱ不论多少都送。你是哪一型？（环球注：此条讲经销商的4种类型：坐商、行商、放鸽子型、策略型）
5.“身在千里之外，法眼无处不在”，是身为渠道操盘手必须练就的火眼金睛。这并不是拿个鼠标，网页上点一点就能扯蛋一堆，而必须依靠多年的市场嗅觉、渠道架构掌控、代理商管理磨砺、销售人员素质的培养等，才能略具一二。渠道管理的前提是“检核”，检核的前提是“知道”，“签字”就是“牵制”。
6.网络跟实体结合，问题不在网络或是实体。这只是两条渠道，工具、概念、操盘方式都不同的渠道而已，都是“商道”，重点不在此两者是否能结合，而是目前同时具备网络渠道跟实体操盘渠道经验的人太少。根据我十几年的实体渠道经验，严格的来说，目前并不存在这样的人，大家都还在“摸着石头过河”。
7.管理第一傻是：寄希望于员工的自觉性。这话听起来不太顺耳，但假如把你从上海丢到新疆办事处，老板一年不打一个电话给你，你是否还能日日焚膏继晷的在渠道上努力，。会不会依然数十年如一日？老板是信任你，但是生而为人的你，是否会时时对自己耳提面命？我看难。因为人都有惰性，合理的管控制度有必要。
8.选择经销商的过程在某种程度上跟选择员工差不多。ⅰ要看经销商有没有实力=员工有没有工作能力；ⅱ要看经销商有没有行销意识=员工有没有敬业精神跟创新态度；ⅲ要看经销商有没有市场能力=员工在以前的公司表现如何。而市场能力的重点有四点：分别是批发阶次、渠道覆盖力、现经营品牌的当地市场状况、ka。
9.批发阶次指的是代理商的渠道辐射能力跟渠道层级多少。能出量的代理商通常是大批发商，对于终端的掌控能力较差。而直接辐射到零售的代理商，通常对出量的帮助会比较薄弱。大未必适合你，小也不一定就是不好，这就是渠道迷人且有趣之处。你要的是薄利多销的工厂制造模式，还是能形成品牌意识的精耕细作？
10.渠道覆盖率是门极大的学问。某些产品品牌，如果在一个市场满地都是，那必然形成彼此杀价。而有些产品，比如可口可乐，它希望的是到处都能看到可口可乐，最好是连菜市场摆摊的都在卖。所以，覆盖率的观察，可以判断一个行业操盘手对该产品属性的掌握度，跟是否能站在全局的眼光来布局。
11.渠道销售人员是企业的风向球，是企业收集情报跟任何动作的第一前哨站。企业必须尽量培训，使业务员能具备“信息灵敏，闻风而动，手段强硬，迎头痛击，屡冲屡进，屡进屡冲”。这就是身为渠道第一线所必须拥有的实力与特质。实体渠道的工作人员们，别以为网络能帮你什么忙，站出去拼搏吧。（环球注：医疗器械销售人员的责任也不仅仅是销售，还要收集市场信息、客户反馈等）
12.窜货在渠道是永远无解的话题。没有解决方法，只有手段处理。渠道界流传的是“窜货者无耻，被窜货者无能”，有其道理。通常一个区域会被窜货，大多是该区代理商没有精耕细作市场，使得市场还有太多空白，这时被窜货是必然的。你自己不努力做，那别人自然会溜过来替你做。所以，无能一说合理！
13.“地之险易，因人而险易”。多年的渠道管理经验可以总结出来，渠道是靠人做的，有些人派到某个市场，怎样都做不起来。一问，困难重重，但是换另一位过去，所有问题迎刃而解。而且，通常后者派到什么杨的市场都能游刃有余，前者到哪里都是问题不断。“地之险易，因人而险易”字字千金！
14.通常能出量的经销商就不太具备推新品的能力。原因有二：一是老品的销量已经起来，不想在推动新品来分散老品销量比例。因此，好卖的会更好卖，新品胎死腹中。直到新的竞争对手进来；二是出量的大多是批发模式，对终端的“推力”无法掌控，因为引导不了终端的新品销量。简单的说，推广能力较差。
15.有时候经销商并不想卖某些产品，但是不卖不行。比如可口可乐，一箱55元，经销商55.2元出货，比搬运工还不如。但是，要成为当地大的食品饮料商，没有代理可乐，很难让其他厂家信服，这就叫“不得已而为之”。有些时后渠道为王，但有些时候，品牌为王！
16.换个对象讲。大卖场外面放的堆头，也并非是卖场出钱做的，而是厂家提供，同时要付钱给卖场租场地。你给我摆十个在门口，哪怕是空箱子，月底我就给你3箱方便面。这个在行业里的行话叫做“批发堆箱奖励”。要不这么干，卖场不摆，原因是“利润太低”。卖场不卖不行，厂商不给钱也不行。博弈！
17.有时候选择经销商重要，但他的合伙人是否能合拍更重要。中国经销商的合伙人，通常不是老板娘，就是老板的娘！不是老板兄弟，就是老爸的兄弟。也通常你跟老板在思路上非常能搭配，但合作后才发现，“男主外，女主内”，反之亦然。不见得主事者，就是未来跟你接头共处的人，开头的了解很重要！
18.什么叫“培训”。培训就是让你“以为自己学会了”，能更有信心的走出去撞个头破血流。但是，当你瘸着腿回来时，你就学会了。培训给你的是斧头、榔头、锯子、螺丝刀，木板用斧头劈开，但是用榔头能不能呢？当然能，只是切口比较粗糙。这就叫培训，工具有了，具体得自己一个个工具用看看才能知道！
19.经销商的合作意愿是所有判定标准中最重要的一环。最简单的判断标准有两个：一是他会请你吃饭。当然最好你付钱，这顿饭没那么容易吃的，多吃几次，经销商就会要东要西了。吃饭不是重点，而是如果连这个的诚意都没有，那就不用谈了。二是吃饭时，他是否会针对各种细节穷追猛打，一直逼问。（环球注：医疗器械合作中诚意最重要）
20.小家电，比如炉具，挖大彩电的经销商已经是现在的流行风气。原因何在？好挖，有说服力跟煽动性。大彩电的利润现在已经是0.5~2%，而经销商给厂家打款时，通常得两三百万打过去。小家电利润20%，打款只要20万左右。一个是占资金，利润又低，竞争越来越大。采用极端谈判方式，非常有效。
21.选择当地经销商有3种方法。一是直接进行经销商拜访，选择经销商。如果你的品牌没有名气，没客户，那人家不会理你；二是倒着做渠道。统一就是这样开盘，先自行设立县城办事处，铺货到零售店，做推广，再逐渐移交给未来经销商；三，再找不到就“撤”。渠道一旦混乱，就很难收拾，千万别烂苹果里面挑。
22.当然还有第四种方法，这极度的考验渠道操盘者的能力，那就是”煽”！用尽各种方法跟许他一个美好的未来，煽动他成为你的经销商。当然，相关配套要做好。就业务员的能力来做严格的划分的话，“煽动渠道”的能力，可以说占了业务员整体能力重要性的80%以上。“煽动”的威力搭配承诺，1+1>2。
23.选择代理商要“严进宽出”。跟挑选员工一样，甚至得严格非常非常多。同样的，你也得观察试用他三个月。一旦发现思路、承诺跟能力不如你原本所想，就得快刀斩乱麻，尽快砍掉代理商，否则渠道将贻害无穷。你说“不行，他还有30万的款项没有结呢”，想办法快点结掉。否则，半年后就是80万了。
24.当你去找经销商谈给他包销时，通常他有两种心态。一、高兴在心里：老子我还是有地位的，人家主动上门来找我经销了，这下有钱赚了；二、忧虑：这个产品能不能做呢，会不会一做，赔了一屁股；在你跟初次见面的经销商谈事情时，他就同时处于这两种心态。换成是你也一样，除非钱挣太多了，不想玩。
25.老革命容易犯新错误。有经验的渠道操盘手也一样。常以自己过去的经验来看待一个全新的市场或城市。市场调研最怕的不是你经验不足，而是“预设立场”。在还没对这个市场有初步的掌握前，就在心中有了刻板印象的判断。比如，某省份穷，一定没销量，不用太投入。但穷的省份，不见得销量差。（环球注：经验是宝，有时候经验也会束缚你的思想和创新）
26.更深刻的讲“预设立场”。比如，某地区城市富裕，周围乡镇穷困。但是产品在城市里却没有销量。因此，操盘手断定不需要再投入到临近的乡镇穷乡僻壤。这就叫“预设立场”。举个例子。哇哈哈的“非常可乐”，在城市卖的很差，几乎见不到，但却又很多乡镇是买不到可口可乐，只能看到非常可乐。
27.现在很多人还以为大代理商会在批发市场，比如现在义乌的国际商贸城。错了！比较先进的行业大代理商早就不在批发市场而是移居到写字楼，或是家属区，转型成为专业的贸易商兼物流角色。重要的经验分享给大家，通常在长途货运站附近的批发市场代理商，几乎都是窜货冲货的主要制造者。要记住！
28.“最好的谈判不是靠口才，而是做了最充分的准备”。没准备好前，不要随便去找代理商谈经销。“行家一出手，便知有没有”。一个外地来的业务员，经销商20分钟就能把你打量清楚。“见光死”就是这样来的。经销商是看人才合作，业务员如果狗屁不通，那你滚吧。如果很凶恶厉害老道，那就有戏了。（环球注：如果你是医疗器械销售人员，销售前先得做好准备，练好内功）
29.经销商为什么要跟你合作？一、你的产品很棒，销量大，肯定能卖；二、你的产品利润高，有得玩；三、你可以提供培训，帮忙开发网点，提供利润之外的间接利润——这就是经销商愿意跟你合作的主要三个原因。你能不能找到一位经销商说，我就喜欢挑战，就愿意干别人做不起来的产品！恭喜你，抱着一起死！
30.找经销商要带着具体“上市计划”，别信口开河。告诉人家，我们的产品第一二阶段的促销如何进行，投放在那些渠道，是否进入某些卖场，怎样来做路演。何时配套相关的吊牌或易拉宝等等。简单的说，就是告诉经销商，只要您跟“皇军”合作，包管您能升官发财。但请记得，说出去的话一定要兑现！
31.竞品的销量跟渠道架构是初入一个新市场必须掌握的第一重点。数年前伊利悠果要打入西安市场，但当地已经被荣氏果汁独占，荣氏占领了所有的卖场、商超。后来，伊利另辟蹊径，进入大学市场，推出了买3包悠果送一张电影票，再扩展到中小学，进而形成口碑，逐渐打开西安市场。这是个好案例。
32.大多数人对于竞争对手跟竞品通常抱着不是你死就是我亡的态度。最好竞争对手全部阵亡，就留你一家。可能吗？可能。没人要干，没什么市场的，就会如此。竞争对手，是促进整个行业发展的养分。把格局心胸放宽点，大家才能一起做大市场。请记住“必须把竞品的渠道研究透，让他做你的指路明灯”！
33.渠道知己知彼五要素：一、谁在卖；二、在什么地方卖；三、卖什么价格；四、谁会买；五、什么时间买。任何更细致的环节全部包含在这五点要素中。你要后来居上，就必须严格通透的掌握这五点。以价格为例，在价格设计上肯定必须有某一个阶层的环节给出的利润必须竞品高。否则，没人帮你卖，何谈后来居上！
34.渠道营销是有因有果的、谋定而后动的严密计算行为。所有从事渠道操盘的人都应该熟记于心，孙子兵法内的一段话“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？”孙子兵法是最好的渠道操盘交战手册。建议所有立志与渠道的朋友们，都应该用心研习！
35.你卖给经销商的是货品吗？错了！是“钱”！你卖给他一颗手表1000，他会说贵。给他500，贵！给他100，还是贵！原因是什么？因为经销商最在意的根本不是“进货成本多少”，而是进货后他的“利润”能够有多少。如果您给他1000元的手表，他能卖5000、10000。那他肯定干了。除非他没钱提货！（环球注：医疗器械销售卖的不是产品，是产品带来的利益）
36.有个重要经验分享，跟经销商谈事情，最好不要在他的公司里。大多数人往自己的办公桌一坐，架势就上来了，说话也牛了，哪怕他只有一根光杆！同时在其办公室谈，杂事也多。最好把经销商约到外面相对僻静的场所，比较能够专注谈合作！再给重要经验，比如“足浴店”，鞋都脱了，也不好离开了！
37.在渠道销售员的基本素养中，有一个4p理论是不得不学的。这甚至比传统营销的4p理论来的威力大。那就是mp、pmp、mpmp、pmpmp——马屁、拍马屁、猛拍马屁、拼命拍马屁。但是这个新4p理论是要建立在“专业渠道操盘”的基础上展开，而不是让你空口说白话。否则就出现流于粗鄙，让人瞧不起的情况了。
38.很多操盘手都在神志不清的情况下做销售。当遇到业绩压力时，通常是向公司寻求更低价格的支持，买100送20的促销政策等。说句不好听的话，如果都采取低价策略，那要你做什么？身为操盘手必须具备理性分析市场的能力，特别在遇到压力时。那时，你会发现除了价格因素外，你正在犯不少的低级错误。
39.身为一个渠道操盘手，必须能够理性且冷静的“俯视”整个市场。如何寻找属于你产品定位对的市场跟渠道；如何分析看待这个行业的市场状况有没有问题，在这个都市值不值得投入经营市场；一个区域的市场经常出现的是那些问题；这些问题应该如何解决；如何提前预防；如何解决；用什么动作，步骤！
40.销售是最没有安全感的一项工作。因为销售没有常胜将军。你可能在华东市场占有率做到第一名，但到了西南，就是倒数第一，你永远会有没有碰过的问题发生。你可能拥有80年的渠道经验，但是八个月不接触市场，瞬间变成白痴。因为，市场是靠走出来的，不是点点鼠标就能掌握，销售以成败论英雄！
41.实体渠道销售没有公平跟“付出一定有回报”这件事。销量完成2倍，但奖金不可能也2倍。销售往往是“前人种树，后人乘凉”；“前人挖坑，后人遭殃”。销售行业里“种瓜得瓜，种豆得豆”。但可能瓜不是你种的，也可能你得到的是“巴豆”。前人搞烂的渠道，你来收盘，你搞好了的渠道，换人负责。
42.实体渠道的操盘手跟销售人员必须走千山万水，说千言万语，历千难万险，不知吉凶祸福，成败未定之天。销售常要出差来回三天，为的是跟代理商说上两个小时的话。扣掉吃饭打屁扯蛋的时间，剩下30分钟谈正事，这30分钟决定此行3天的成败。谁能心里百分百有底。销售的总结、思维，均由此培养出来。
43.渠道销售中经常可以看到销量第一的是个“草包”。回总部开会时一问三不知，一口江湖话。一个月工资3000，但手上的金表是3万。但他通常能完成销量，有关系好的大经销商替他压货。为何？因为出卖党的利益，如此简单。帮着冲货；把促销品截留下来给他；一起向公司哭穷，要返利、要政策、要广告。
44.代理商一个月一次提500箱跟一次提100箱但每个月都能提货5次，身为渠道操盘手的您该重视的是后者。因为：一、他用100箱货的成本，就赚500箱的利润，积极性高；二、当有新品上市时，他的积极性会比较高，愿意配合。因为，他压的老款少。至少一个月提5次货，您就有5次的机会跟他说“提点新品”吧！
45.渠道操盘手不要随意给大区经理或是业务员下太过严苛的业绩指标。当您给出不合理的数字时，他们总是有方法应对。道高一尺，魔高一丈！渠道销售中要投机倒把的快速完成销量至少有上百种方法，这诡道就不提了。业务指标给的太离谱容易“官逼民反”，“逼”的刚好才叫操盘手！
46.渠道操盘手的养成非常困难，必须具备理性跟尖锐的思考判断能力。学会“用销量做考核，用过程做引导”的方式来带领一群业务新兵走向成熟，也必须以此来严格要求自己。你必须完成销量为结果负责，还必须控制大盘中的所有过程跟环节，你要分析一个区域市场影响销量的到底是那些问题，如何解决。
47.再优秀的企业都会有销售员说过同样的话。市场“怪”（哪里不怪）；市场穷（一去看发现再贵的产品都有卖）；竞品的价格低（因为你要代理商卖50，他转手卖100）；对手的促销活动大（你给再多，销售都嫌少）；二批爱砸价（那个二批不砸价）；这里只认老品牌，不认新品（一看，是没有铺货率）！
48.操盘手要用自己的脚一点点的丈量所有负责的区域，而不是道听途说，光看报表。你必须亲自去走遍山山水水。坦白说，只要有老板没去到的地方，该区域的渠道布局“一定”有问题，没有例外，别扯什么我有最优秀的业务员这样的鬼话。你要问自己，辖区内有没有个个都跑到，渠道首先靠的是身体力行！
49.跑市场有三大重点，任何动作都必须围绕在这三点。一、现有渠道布局的问题与改善，问题通常不会少；二、寻找市场空白点：任何产品都应该寻求最适量的铺货率，只要找到市场空白就可以强化，找新经销商进入或是协助原有经销商进入；三、是否有渠道创新的可能：在原有架构上，是否有更适合当地的布局！
50.什么叫渠道创新？有个渠道名词叫“换面点”。在北方农闲的时候，农民开个机动三轮拉着方便面、饼干、油盐酱醋，挨家挨户敲门，一斤稻谷换x包方便面，一斤玉米换一瓶油。一物换一物，然后再拿到粮食集团更换金钱。这是某家食品集团在北方的渠道创新与资源整合，它的换面点销量是“天文数字”！
51.渠道中除窜货问题外，最重要的一个问题是批发与零售模式的平衡与管理。在终端为王的潮流下，很多厂商企图跳过批发商直接控制零售店（非厂商的直营店）。这将导致最终的死亡。喊出终端为王口号最强烈的是康师傅与可口可乐。但是，他们内部最为重视的一个组别是“批发组”。所有人为批发而战！
52.大多数的快速消费品零售店习惯到批发市场提货。可乐一箱、方便面2箱，顺手看到你的产品也来一箱，这是零售店的采购行为。企图靠几百个业务员直接把您的货铺到所有的零售店，难以实现！没有批发商愿意为你的产品做铺货上市动作，就没有人能看到产品，如果所有批发跟大卖场市场都看不到可乐呢？
53.康师傅的渠道架构经验。几年前康师傅的渠道架构分五个组别：批发、零售、借壳、团购、超市。其中最重要的是批发组！如何平衡好这5种渠道结构的价格体系是渠道管理最重要的一件事情。谈个题外话：康师傅的组织中，业务员拿到订单，会交给分区的一个人，这人的工作是负责配送货品，他在康师傅里的职称叫“信箱”！
54.厂家跟经销商是什么关系？永久的话题。一、经销商是厂家进入新市场的入场卷。但遇到无良厂家，入场卷就跟电影院门票一样，入场即撕票；二、经销商是厂家在该市场的销售经理。你要用他的人，车，物，钱；三、厂家跟经销商是即合作又竞争的对立统一关系。像敬上帝一样的敬起来，像防小偷一样的防下去。（环球注：此条讲厂家与经销商的关系，如果你是医疗器械招商企业，你希望与经销商建立怎样的关系呢？）
55.渠道是平台的较量！快速消费品行业中有一群经销商专给批发市场、农村渠道配货，家里有3000万，但穿个破军大衣，头发散乱，自己扛着货，开卡车送货。另外一群人西装笔挺，公司在写字楼，只做大卖场跟商超。通常后者的销量比前者少，但利润远远比前者高。你让他做批发市场跟农村，完全看不上。
56.中国消费品行业的行规：超市里面的供货利润10%以上；而任何大陆的知名品牌在批发市场的供货利润是“2%以下”。可乐55元一箱进货过来，往批发市场的供货价格是55.2元一箱。0.2元是经销商当“搬运工”的代价。身为厂家渠道操盘手，要具备引导经销商往多渠道铺货的能力！
57.一个接到品牌有前景未来的经销商最怕不合作的情况下，厂商采取什么动作：一、货：怕被断货，而且通常被断的是销量最好的货；二、钱：怕厂商把本来要给你的促销品截留，广告经费扣押不给你；三、权：怕厂商在他的周围或下面再多开几个代理商或经销商，分享他原本独占的区域网络；四、命：直接废掉！
58.厂商受保证金有两种基本方法：一、硬收：你不给，我就撤掉你的经销权；二、软收：比如下个月开始在卖的产品中，打开就有刮刮卡，中奖可以兑换产品，而这个兑换是先由经销商来垫付，等到年底的时候，厂家再一次返还给经销商。厂家既推广了品牌销量，经销商也觉得厂商有扶持力度，但保证金已经落袋了！
59.保证金的第三种收法是：巧收！经销商首次进货90万，厂家给100万的货，等于赠送10万；第二次进货时，厂商要经销商给2万保证金。这时有原来的10万垫底，产品又能卖，大部分能同意；第三次进货收一万。以此类推。本来厂商送10万给经销商，逐渐的变成经销商压着保证金给厂商，能卖动也无妨了
60.销售是一个“链”的过程，厂家把货给经销商，经销商给批发，批发给零售店，都只是做“库存转移”，而不是销售。只有把货卖给终端客户才叫销售。所以，渠道区域经理不要乱给经销商压货。库存的产生大部分是销售的责任，而无关市场！经验！超市库存产生最多的在“堆头底座”，因为一直压着！
（来源：派代网）
